Przejdź do treści głównej

Dyrygent w orkiestrze [wywiad]

autor(ka): Róża Rzeplińska
2009-08-20, 15:11
archiwalne
Przemysław Radwan-Röhrenschef: Chciałbym, żeby Szkoła Liderów pokazywała i wspierała mocne jednostki, które potrafią skrzyknąć ludzi, a potem jeszcze ich przy sobie utrzymać. Poza liderami muszą być obywatele, którzy będą gotowi część władzy – odpowiedzialności – przyjąć. A my się „wypinamy” – na samorząd, na wspólnotę mieszkaniową, na władze stowarzyszenia, w którym jesteśmy. Stąd bierze się, odczuwana przez wielu, samotność lidera. Bo ludzie tej części władzy, tej odpowiedzialności nie chcą brać. I to jest zmiana, której musimy dokonać.

 

Czym się zajmujesz?
Zajmuję się zarządzaniem organizacją pozarządową. Szefuję Szkole Liderów.
 
Zarządzaniem, czyli?
Zarządzanie organizacją to łączenie marzeń o różnych rzeczach, realizowania idei, z zarządzaniem instytucją, czyli organizowaniem ludzi, sprzętu, pieniędzy.
 
Co sprawiło, że szefujesz w Szkole Liderów?
Do szefowania Szkole Liderów doszedłem zupełnie przypadkiem i stanowczo za wcześnie.
Przychodziłem tutaj, żeby zrobić projekt, którego nigdy nie zrobiłem, po ukończeniu Letniej Szkoły Liderów. Zafascynował mnie profesor Zbigniew Pełczyński (ZAP) i sposób, w jaki mówił o społeczeństwie obywatelskim, o liderstwie. Zrealizowałem w Szkole Liderów kilka projektów dla młodzieży. W pewnym momencie organizacja wpadła w ogólne tarapaty, musiał się znaleźć szef, ktoś, kto ją z nich wyciągnie. Ponieważ mnie się to udało, to tym szefem już zostałem.
 
Byłeś wyjątkowo zdolny?
Nie oszukujmy się, że byłem wyjątkowy – taka droga to był przywilej mojego pokolenia, urodzonych w latach 70. Byliśmy ogólnie lotni i chętni, a dodatkowo część z nas miała pewne zdroworozsądkowe kompetencje do zarządzania. Ludzie, którzy teraz zaczynają, mają o wiele wyższe kompetencje i kwalifikacje, nasze „kariery” w NGO są niepowtarzalne, analogicznie jak ówczesne kariery w biznesie, które robili ludzie znający  komputer, angielski i którzy chcieli się uczyć. A dzisiaj młodzi ludzie na starcie znają dwa, trzy języki, obsługa komputera nie jest kwalifikacją, ale czymś oczywistym.
 
Jakim jesteś liderem?
Nie jestem pozarządowym urzędnikiem. Ale nie jestem też liderem od liderstwa. Swój stan określiłbym jako hybrydę. Szefowanie oznacza dokonywanie autocenzury swojego uśpionego liderstwa. Jeśli chcesz być szefem w cywilizowany sposób, to trochę jednak (choć może moi współpracownicy powiedzą, że jest inaczej) ograniczasz swoje pomysły, wizje, bo od razu musisz je przekładać na rzeczywistość, na ludzi, z którymi pracujesz i za których odpowiadasz. Określone pomysły niosą ze sobą określone komplikacje, jeśli nawet jest się odważnym szefem i potrafi się rzeczywistość realizacyjną poszerzać. Będąc szefem jest się tego świadomym.
 
Czasem żałuję czasów, kiedy jako nie-szef mogłem w swoich pomysłach poszaleć. Przed Szkołą Liderów robiłem rzeczy dużo prostsze i w związku z tym usiłowałem tutaj także od razu prosto zarządzać. To musiało być dla ludzi trudne. Przekładałem metody proste, takie jakie znałem, na mechanizm trochę bardziej skomplikowany niż obóz Przymierza Rodzin, gdzie pracowałem z trzema osobami albo robiłem gazetę, czy oświetlenie w teatrze lalkowym, kiedy całym moim królestwem były przyciski i reflektory. W moich wcześniejszych doświadczeniach łatwość przekładania tego, co sobie wyobrażę, na to, co ma powstać, była cudowna. I to był pierwszy problem dla zespołu.
Drugi to taki, że mam taką cechę, że wpadam po uszy – kiedy byłem elektrykiem teatralnym, to byłem w stanie spędzać całe godziny na złomowisku, żeby wyszukać odblaski od sygnalizatorów świetlnych i zrobić z nich reflektory. Ale w zespole nie każdy musi za tym podążać. Teraz sobie z tego zdaję sprawę, ale kiedyś nie rozumiałem, że nie wszyscy muszą angażować się bez reszty w to, co ja robię.
Wymagam jednak, żeby osoby, które ze mną pracują, wierzyły w to, co robią. Chciałbym, żeby ludzie, którzy pracują w sektorze, którzy pracują ze mną, byli tutaj w wyniku pozytywnego wyboru. Nie z negacji, że nie chcą do biznesu, czy do czegoś innego, ale dlatego, że to jest ich pozytywny wybór. Bo negatywny wybór NGO okropnie mnie frustruje. Ja nie czuję się przegranym pozarządowcem. To jest moja decyzja, że ja tu jestem.
 
Czy jednak praca w organizacji pozarządowej nie marginalizuje? Nie żałujesz czasem, że jesteś właśnie tu?
Wiem, że wraz z wyborem sektora jakoś jestem ograniczony, raczej nie zostanę maklerem giełdowym. Ale mimo to mogę robić różne rzeczy. Na pewno nie jestem tutaj dlatego, że mi w życiu nie wyszło. I nie jest też tak, że ja nie chcę do biznesu, nie chcę do administracji. Nie wykluczam żadnego z tych rozwiązań. I tego też oczekuję od ludzi, którzy chcą pracować w Stowarzyszeniu Szkoła Liderów.
Uważam, że można robić wiele cudownych rzeczy, nie pracując w organizacji pozarządowej. Nie uważam, żeby istniały takie szczególne kategorie, jak liderstwo trzeciosektorowe, liderstwo biznesowe czy polityczne. Po prostu muszą być fajni ludzie, którzy chcą robić fajne rzeczy. Można założyć firmę i też zmieniać świat. I tu znów mój wrodzony krytycyzm, bo ja nie gloryfikuję trzeciego sektora. Jest jedną z form życia i istnienia, ale to nie znaczy, że jak chciałem coś robić, to musiało to być w trzecim sektorze. Można pracować w organizacji pozarządowej, ale pod warunkiem, że – zarówno z nią, jak i bez niej – chce się coś Wartościowego robić. A robić coś wartościowego to zmieniać rzeczywistość.
W małej skali udało mi się ostatnio wywalczyć postawienie 4,5 metra płotka wokół trawnika przy ul. Przasnyskiej i posadzenie 4 drzew. Miałem dużo radości, kiedy po półtora roku dialogu, ze skądinąd sympatyczną i kompetentną panią z Wydziału Ochrony Środowiska w Urzędzie Dzielnicy Żoliborz, udało mi się doprowadzić do tego, że ten płotek jest. Bo ona przyszła i zobaczyła, że ludziom się ten płotek przyda, a bez niego samochody rozjeżdżają trawnik. Ale robię to zupełnie jako samotnik. To jest interwencjonizm obywatelski, a nie liderstwo.
 
Co robi Szkoła Liderów?
Szkoła Liderów zapewnia przestrzeń, żeby inni mogli wprowadzać zmiany. Tak naprawdę to, czy Szkoła sama w sobie istnieje, nie ma znaczenia, kluczowe jest, czy ludzie, którzy z niej wychodzą, coś zrobią. To, ilu wypuścimy liderów rocznie, nic o nas nie mówi. Miarą sensu naszego istnienia i sukcesu będzie to, czy dając im coś, spowodujemy, że będą działać, i że działania, które podejmą, powstaną również dzięki wiedzy i doświadczeniu, które od nas wyniosą.
Wyzwanie, które stoi przed nami jako zespołem, to budowanie nowego rodzaju liderstwa.
 
Dotychczasowy już nie wystarcza?
W Polsce działa się zgodnie z powiedzeniem: „szukasz frajera — znajdź lidera”, to znaczy w stowarzyszeniach najpierw wybiera się zarząd, a potem wszyscy znikają. I to bardzo bym chciał zmieniać. Cały pomysł Pełczyńskiego na Szkołę Liderów był taki, że w zdrowym społeczeństwie obywatelskim są potrzebne dwie grupy: obywatele i liderzy. Chciałbym, żeby Szkoła Liderów pokazywała i wspierała mocne jednostki, które potrafią skrzyknąć ludzi, a potem jeszcze ich przy sobie utrzymać. Poza liderami muszą być obywatele, którzy będą gotowi część władzy — odpowiedzialności — przyjąć.
A my się „wypinamy” – na samorząd, na wspólnotę mieszkaniową, na władze stowarzyszenia, w którym jesteśmy. Stąd bierze się, odczuwana przez wielu, samotność lidera. Bo ludzie tej części władzy, tej odpowiedzialności nie chcą brać. I to jest zmiana, której musimy dokonać.
Kiedy myślę o wyzwaniu dla Szkoły, to – poza uczeniem liderstwa –  musi to być jakieś przewartościowanie. Dokonujące się w nas – liderach i w nas – ludziach.
Lider musi uczyć i edukować.
Musi umieć wydobyć z ludzi, z którymi pracuje, te umiejętności liderskie, które w nich również tkwią.
Lider musi się dzielić. Musi wychowywać obywateli tak, by byli zaangażowani, by wykorzystywali swoją zdolności liderskie. Nie wystarczy być liderem przekonanym o tym, że trzeba delegować zadania i tak dalej. Bo się sfrustrujesz w pewnym momencie. Trzeba tak motywować, by ludzie przyjmowali na siebie część odpowiedzialności. Ale jak to zrobić…
 
Czyli chciałbyś w Szkole tak kształtować ludzi, żeby potrafili budować środowiska?
Ludzi, którzy będą wiedzieli, jak włączać innych ludzi. A to jest trudne.
Mam obsesję bastionowości trzeciego sektora – dlatego staram się, żebyśmy w Szkole Liderów byli otwarci na różne inne sektory poza NGO – biznes, samorząd, akademików. Spośród bardzo różnych środowisk staramy się pozyskać współpracowników, zapraszać ich do nas do Szkoły [cyklicznie realizowany projekt „Szkoła Liderów Społeczeństwa Obywatelskiego”], tak, żeby słuchacze Szkoły mieli możliwość kontaktu z pełnym wachlarzem ludzi nieprzeciętnych, nie tylko działaczy pozarządowych. Także dlatego, że uczestnikami Szkoły są ludzie z różnych sektorów.
 
Szkoła Liderów jest specyficzną organizacją, świadczącą usługi na rzecz NGO ale nie tylko. Czy wynikają z tego jakieś problemy?
 
Poważnie zastanawiam się nad tym, czy taka instytucja, jak nasza, nie powinna być przedsiębiorstwem społecznym, albo spółką non-profit. My nie jesteśmy ani samoorganizacyjni, ani nie jesteśmy fundacją, która dystrybuuje jakiś kapitał. To jest trochę zawracanie głowy – bycie organizacją pozarządową w naszej sytuacji. Mamy całą masę stowarzyszeń, które są firmami. W trzecim sektorze też można zarabiać pieniądze i robić coś szlachetnego. Może nie byłoby niczym złym, gdybym sprzedawał dobrej jakości usługi i dzięki temu miał pieniądze na realizację misji? Podoba mi się model amerykański, w którym rejestrujesz firmę i ale możesz też robić rzeczy nie dla zysku i być traktowany w tej części jako organizacja non profit. Na przykład firma szkoleniowa, która szkoli liderów dla miasta non-profit, a poza tym zarabia na szkoleniu liderów w biznesie.
Status, który mamy, jako stowarzyszenie, funkcjonujące dzięki grantom, nie daje stabilizacji finansowej, co powoduje, że pokusa startowania w każdym konkursie za cenę robienia wszystkiego jest ogromna. Ale doszedłem do wniosku, że nie możemy zajmować się wszystkim. I Szkoła Liderów też nie może się zajmować wszystkim. Chciałbym w tym wytrwać. Szkoła pewnie płaci za to cenę – bardziej by nam się opłacało robić różne rzeczy, różne projekty i mieć dzięki temu więcej pieniędzy. Jednak w dłuższej perspektywie pewna dyscyplina w merytorycznym doborze działań wychodzi organizacji na korzyść. Jeśli chcemy być rzetelni, to lepiej, byśmy zajmowali się tylko liderstwem. Ale to nie jest nagradzające wprost.
 
Czym jest wg Ciebie uczenie liderstwo?
Opowiem o własnym przykładzie. Dzięki pracy z prof. Pełczyńskim nauczyłem się dopuszczać do głosu najbardziej absurdalne pomysły, które na początku, jako sprawny szef, cenzurowałem od razu. Teraz daję współpracownikom więcej przestrzeni.
Druga sprawa to kwestia horyzontów. Kiedyś zauważyłem, że w Szkole odbywało się wiele godzin szkoleń, warsztatów z pracy w zespole, ale niewiele z tego dla uczestników wynikało. Dlatego, rozwijając pojęcie edukacji wg prof. Pełczyńskiego (zwanego ZAP-em), staramy się poszerzać horyzonty uczestników Szkoły, a nie tylko dawać narzędzia. To nie zawsze wychodzi i to jest raczej porażka. Głęboko wierzę, że ludzie się u nas formują, będąc bombardowanymi różnymi bodźcami. To może być sztuka, muzyka, spotkanie z politykiem, debata, albo konfrontacja z ludźmi, którzy są praktyczni. Ale czasem ludzie chcą tylko narzędzi, a to dla lidera za mało.
 
I myślisz, że to się udaje w tydzień?
Czasem to trwa dłużej… Ale tygodniowa Szkoła Liderów, to jest, nie oszukujmy się, uderzenie, i na poszerzanie horyzontów to dość mało czasu. Można jednak ludzi do tego nakłaniać, żeby poszerzali horyzonty już w świecie rzeczywistym, poza Szkołą Liderów. To, co mnie, jako organizatora tych Szkół frustruje, to to, że czasem nie jestem w stanie dobić się do kogoś z takim komunikatem, że nie można się uczyć pisania wniosków i uczestniczyć w warsztatach o konkretnych rzeczach, ale trzeba poszerzyć horyzonty.
Jeśli nie czytasz książek, nie oglądasz filmów, nie słuchasz muzyki, w ogóle chodząc  po świecie nie odbierasz różnych bodźców, które jakoś tam powodują, że wpadasz na różne pomysły, to nie masz szans, żeby być kreatywnym. Będziesz myśleć, że jedynym narzędziem aktywizacji jest świetlica. To jest dla mnie nie tyle porażka, co duży problem – ja w to strasznie wierzę, a napotykam często na opór, ludzie tego nie przyjmują, a uczestnicy Szkoły pytają, po co?! Jestem przeciwnikiem omawiania przydatności praktycznej i możliwości zastosowania wysłuchania IX Symfonii. Przecież, kiedy wychodzisz z kina, to nie zastanawiasz się, pod wpływem której części filmu wpadłaś na pomysł. Brak zrozumienia dla tego rodzaju uczenia się jest spowodowany tym, że edukacyjnie jesteśmy nastawieni na szybkie efekty, szybkie rozwiązania. To znaczy, że jedziemy na szkolenie i oczekujemy instrukcji, co zrobić, żeby zbudować zespół. Dostajemy wiedzę, ćwiczenie, skrypt i chcemy wrócić do pracy i wprowadzić w życie to, czego się dowiedzieliśmy. A to jest bardzo złudne i cienkie.
Szkoła Liderów kompensuje w jakiś sposób polskie deficyty edukacyjne. Marzę, żeby uczenie liderstwa znalazło się w programie polskiej szkoły.
 
Ale wiesz, że jak są sami inżynierowie, to nie ma kto układać cegieł?
Nie chodzi o to. Po pierwsze, obcowanie z liderstwem to jest to, co nam pozwala żyć przy liderze. Jeśli jesteśmy przyzwyczajeni do tego, że liderstwo jest zachowaniem pożądanym, to my to liderstwo akceptujemy. Po drugie, bez przesady, tych liderów trochę nam w Polsce jeszcze potrzeba. Po trzecie, potrzebujemy ludzi otwartych na to liderstwo, ludzi, którzy zaangażują się w to, że ktoś jest liderem. Moje marzenie – pomijając takie, żeby umieć uczyć w sposób szeroki – marzenie instytucjonalne jest takie, żeby zajęcia z liderstwa były na medycynie, na filozofii, na chemii, bo ono jest wszędzie potrzebne, polskim naukowcom, polskim samorządowcom, tak samo jak polskim pozarządowcom.
Chciałbym, żeby myślenie o liderstwie się przewartościowało. Żeby wygrywanie i robienie dobrych czy wielkich rzeczy nie było grzechem. My wszyscy w trzecim sektorze obiecujemy ludziom, że rozwiążemy jakieś ich problemy. A później mówimy, że jesteśmy w III sektorze, bo nie nastawiamy się na sukces. No to, kurczę, chcemy coś rozwiązać, czy nie chcemy?
 
Jaka jest Twoja największa liderska porażka?
Trochę żartując – przegrałem walkę z Zarządem Transportu Miejskiego o autobus linii122, który nie jeździ już z Żoliborza na Trakt Królewski. Zwyciężyła koncepcja, że metrem można dojechać na Krakowskie Przedmieście. Nie można. Nawet byłem na posiedzeniu Komisji Infrastruktury mojej dzielnicy , gdzie się wadziłem z radnymi i z panami z ZTM, napisałem na forum internetowym Żoliborza instrukcję, jak prowadzić protest, nawet w Gazecie Stołecznej były jakieś moje dwa listy o 122, ale bez skutku. A dzięki ciekawej koncepcji ZTM coraz więcej ludzi jeździ samochodem z Żoliborza do centrum zamiast komunikacją zbiorową.
 
A taką zawodową porażkę – tak to odczuwam – poniosłem przede wszystkim jako szef Szkoły Liderów. Jako instytucja organizacja jest jednak niestabilna. Ciągle zastanawiam się nad tym, co mogłem zrobić, żeby tego typu instytucja mogła być stabilniejsza? Szkoła Liderów w 90% opiera się na kapitale ludzkim, to znaczy że to wszystko co mamy w komputerach, tak naprawdę jest bez znaczenia, jeśli nie ma ludzi. Te programy robią ludzie, to ludzie mają kontakty do innych ludzi, to ludzie mają pomysły i to ludzie wspólnie je realizują. Tymczasem rządzi nami wariacki system krótkich grantów, powodujący, że nasze działania są znacząco nieefektywne i drogie. Co pół roku musimy zatrudniać kogoś nowego, bo zaczynają się nowe projekty, ale po kolejnym pół roku się kończą i, „podchowani”, ledwo związani z nami ludzie odchodzą. Ja nie mogę przez to wychować zespołu, nie mogę go zbudować i zespół jako taki – a on najbardziej liczy się w Szkole Liderów, bo ją tworzy – jest cząstkowy. Część osób pojawia się na jesieni, robi projekty i z wiosną, kiedy grant się kończy, musi szukać innej pracy. Takie gromadzenie kapitału jest słabe. Poza tym, jeśli coś się robi w takim tempie – nasze projekty trwają 4 miesiące – to jest to nieefektywne: my się sprężamy, ale spalamy. Gdyby to była instytucja stabilniejsza – gdyby mogła pozwolić sobie na większe kumulowanie kapitału ludzkiego, refleksję nad tym, co już zrobiła, sensowniejsze planowanie, być może moglibyśmy pracować mniejszym zespołem, ale racjonalnie rozkładać siły, nie działać na zasadzie pospolitego ruszenia. Oczywiście, że to jest twórczy zespół, z zastrzykami świeżej, mobilizującej krwi. Ale na dłuższą metę to mnie frustruje.
Dlatego czasem myślę, że może trzeba było zarejestrować spółkę.
 
Co uważasz za swój największy sukces?
W mikroskali – płotek.
W Szkole Liderów – jako pomysł – program „Liderzy PAFW”, który realizujemy z Polsko-Amerykańską Fundacją Wolności (w programie tym liderzy mają unikalną szansę pracy jeden na jeden z własnym tutorem). Oczywiście, to zostało dalej poprowadzone i stworzone przez moich współpracowników, ale pewnym sukcesem jest mój pomysł. Także to, że zespól SSL istnieje stabilnie przez tak długi czas, mimo braku stabilnych środków. Przyniesienie liderstwa do Szkoły Liderów, ale w pewnym sensie i do Polski to jest Pełczyński. Moim sukcesem jest w jakiejś części rozwinięcie tej idei.
 
Co lubisz?
Lubię moment tworzenia. Moment wymyślania mnie nakręca. I lubię moment opercjonalizowania pomysłu – przekładania wizji na konkretne działania. Wpadanie na pomysł, zobaczenie, jak on może wyglądać, to jest dla mnie twórcze. Nauczyłem się wytrwałości, tego, że trzeba to później pociągnąć dalej. Ale wiem już też, że nie jestem jedynym, który wymyśla.
 
Nie ulegam beznadziejnej, jakkolwiek popularnej pozie, że można robić tylko to, co nas kręci, a reszta rzeczy – załatwianie pieniędzy, organizacja sprzętu i odbieranie telefonów – jest nieważna. Wychodzę z założenia, że być może jest tak, że muszę robić te 60% czy nawet 80% tych rzeczy, żeby mieć 20% czasu na te inne rzeczy, które dają mi energię. Czy ja kocham podpisywać przelewy? Nie! Coś jednak trzeba przygotować, żeby móc potem poszaleć z pomysłami. Być może w organizacjach pozarządowych, przy niewątpliwym deficycie ludzkim, te proporcje są jednak nieco zachwiane i brakuje czegoś pomiędzy dyrektorem biura a prezesem zarządu.
 
Jakie masz marzenie?
Dwadzieścia lat temu powiedziałbym, że dom w górach. Ale już nie byłbym w stanie się przenieść w góry. Chciałbym nie stracić pomysłów, entuzjazmu tworzenia, a wręcz to rozwijać. Chciałbym umieć uczyć ludzi szerokiego myślenia, poszerzania horyzontów, niebania się tego. Uczyć ludzi w ogóle. I sam też chciałbym to osiągnąć.
 
Przemysław Radwan-Röhrenschef
Urodził się i wychował na Żoliborzu w Warszawie. Ma liderską legendę: w przedszkolu płakał tak długo, dopóki nie został dyrygentem orkiestry. Jako wydawca szkolnej gazety wykrył, że magnetofony, które szkoła dostawała w ramach patronatu z fabryki, nigdy nie zostały przekazane uczniom do użycia. Z wykształcenia polityk społeczny. Wykładowca na Uniwersytecie Warszawskim i w Collegium Civitas. Kiedyś aktor lalkowy, oświetleniowiec teatralny, wychowawca. Czasami edukator i czasami lider. Jak sam mówi – nie zawsze mądrze dochodził do szefostwa.
Dyrektor Stowarzyszenia Szkoła Liderów, członek Stowarzyszenia Przymierze Rodzin i Komisji Rewizyjnej Grupy Zagranica. Ma 34 lata.
Źródło: inf. własna
Uwaga! Przedruk, kopiowanie, skracanie, wykorzystanie tekstów (lub ich fragmentów) publikowanych w portalu www.ngo.pl w innych mediach lub w innych serwisach internetowych wymaga zgody Redakcji portalu!
Wyraź opinię 1 0

Skomentuj

KOMENTARZE

Nie ma żadnych komentarzy

Redakcja www.ngo.pl nie ponosi odpowiedzialności za treść komentarzy

  • aktywność lokalna
  • demokracja
  • kadry, zespół, zatrudnienie
  • organizacje wspierające
  • profesjonalizacja, podnoszenie kwalifikacji
  • społeczeństwo obywatelskie
  • współpraca z administracją
  • współpraca z biznesem
  • współpraca z uczelniami